简化管理是一种智慧，但管理工作不能盲目“简化”。
管理大师杰克韦尔奇说，管理不需要太复杂。领导者必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。任何制度都可以简化，为了提高效率，管理者可以采用简便的方法加强企业内部的沟通。公司规模不论大小，其本质都应该是简单的，复杂只是人为所致，企业应该倡导简单的风气，运用化繁为简、以简驭繁的管理智慧。
理论与实践始终是有一定的距离需要跨越。在有的企业，存在这样的管理难题，发展困境。凡事以简化为目的，为了简化而简化，结果只能影响生产流程的各个环节进而影响生产。比如，在石油石化行业，安全工作程序就不能简化。安全上的规章制度也是不能打折扣的，必须“事事按章办”，保障安全生产，杜绝安全隐患。
优化与简化不能混淆
优化管理属于人本管理，是指企业管理者在特定环境下，对内部组织的各类资源进行有效配置，选择优良组合，以便实现确定目标的实施过程。
企业借助优化管理，可以实现以最少的资源投入，取得最大的合乎需求的产出，获得最佳的效率和效益。企业内部人员理念、组织结构、产品需求、资源利用、工作机制等都是优化管理的主要内容。
企业管理优化是贯彻于企业经营活动全过程的管理活动，而且是一种不断完善的管理活动。同时，这种管理活动，只有从企业的实际出发，有目的、有计划地推进，才会取得预想的效果。
简化管理是一种组织文化，其实质是在有限理性和满意原则的前提下做出选择，并尽量使经营活动制度化和程序化。现代组织追求的是更高效益和更快速度，并能让组织做大做强做久，简化管理就显得尤其必要，在实际操作中也能使组织的经营活动具有更高的效率。
在实际工作应用中，简化管理也得到了许多组织的管理者的认同。管理者如能合理使用这一理论，就有可能在不影响达到既定效果的基础上，给出一个较优的解决方案，节约时间，提高工作效率。
优化管理与简化管理是两个不同的概念范畴，不能混淆，而且在实际工作中也有不同的具体要求。
企业通过一系列工作实践优化管理，节约了人力资源、节省了相关成本费用，提高了工作效率，这其中无疑包含着简化的因素。但值得指出的是，优化管理还有一种情况，是“做加法”。比如随着企业的发展壮大以及外界竞争的加剧，亟需制订新的管理规则条例、相关经营措施，这显而易见不是“简化”，而是在“复杂化”，是在增加工作程序和环节。很显然，优化不等同于简化。但“简化”也好，“复杂化”也罢，都要具体问题具体分析，最终的落脚点是实现管理优化、管理提升的目的。
市场竞争倒逼管理优化
受全球经济形势下行的影响，石油石化行业市场日趋严峻，利润空间被不断压缩。与此同时，日趋复杂的生产流程也对管理优化工作提出了更高的要求。
优化管理在石油石化行业的重要性不言而喻。推进石油石化企业管理流程优化，充分利用信息技术，是提高企业竞争力的有效途径。
随着我国经济的进一步发展，石油石化企业已经逐渐在国内、国际市场上站稳脚步，国内外市场占有率逐步扩大。要想保持这种强劲的发展势头，就必须加大管理力度，持续在管理优化、管理提升上做文章。推进我国石油企业管理流程优化，是建立现代企业制度的要求，同时也是提高企业竞争力的有效途径。
影响石油化工企业的经济效益以及综合竞争力的一个重要因素，就是石油化工项目管理。项目工程管理是否科学高效与石油化工企业的经济效益和综合竞争力息息相关，要推动企业乃至整个行业健康有序发展，就需要分析并改善当前工程项目管理中存在的问题，优化管理措施。
石油化工项目工程管理如何优化，具体包括很多环节。但主要是成本控制优化、安全管理优化、质量管理优化。
要从项目全局高度，对各种资源进行统一规划，制订科学严谨的实施方案，明确目标，增强计划执行的自觉性，减少盲目性，提高工作效率。
要树立成本管理意识，并结合企业自身情况，总结出符合自身情况的成本控制措施。要加强施工各个阶段的成本控制，从工程报价开始就要进行成本核算，提高施工效率，降低施工成本，不断修订完善企业成本管理规划。
在质量管理上要精益求精，实现工程全面质量管理。建立以业主为核心，监理、承包商、物资采购、设计管理全员参与的质量控制体系。要完善企业质量监督管理制度，工作中要注重细节，严格遵守国家质量管理体系规定，切实保证项目工程质量，正规化、合理化以及标准化。
在HSE管理上要精细严格，着重落实安全责任制。应该根据工程进展和管理需要，对现场安全管理的组织层级和制度不断调整和完善，对施工现场安全防护、消防设施等方面提出具体要求。建立业主、监理、总包和施工单位“四位一体”的安全管理体系，并逐级签订安全管理合同，明确奖罚措施，强化各层级责任意识。
要创新工作方法，提升现场安全管理水平。推行以“可视化”安全管理为代表的现场标准化管理，把枯燥的条文及典型问题以图片形式警示现场作业人员。坚持作业前安全分析，引入HSE管理软件和第三方监督管理，提高安全管理整体水平。组织监理、承包商学习安全质量标准化文明施工亮点，实现整体推进。
为应对经济下行的挑战，突围发展困境，石油石化企业内部在管理优化提升上做了许多努力，成熟经验值得借鉴。
中国石化金陵分公司为了能在企业经济效益指标上向世界一流看齐，在原先年度计划优化和月度计划优化的基础上，进一步细化生产运行管理，运用管理学中的“反馈原理”建立起“日优化”管理体系。该体系是根据每天生产动态和外界条件变化信息，以企业整体效益为出发点，及时做出反馈并加以测算，将测算结论以量化的日优化生产指令下达到生产一线，实现生产全流程优化，达到提高企业效益的目的。
日优化的覆盖面很广，装置产品关键指标控制、主要装置处理量完成情况、成品油调和等各个生产重点，都有涉及，真正做到“以日保月、以月保年”的目的。
通过开展日优化管理工作，从管理层最大化挖掘炼油厂生产潜能，少投入，多产出，为社会提供了合格的产品，同时也节约了生产成本。
通过管理优化，通过更细化的装置优化、设备优化、操作参数优化、工艺流程优化、人员构成优化等举措，中国石油哈尔滨石化公司实现了降本增效，拾回了手指缝中流失的效益。
公司通过管理层级扁平化、管理流程科学化、管理手段信息化、管理效能最优化、管理行为规范化，对比先进看不足，对照标准找差距。
哈石化把建立科学、规范、系统、有效的能效水平对标体系作为管理节能的重要举措，破解发展难题。为保证整体优化增效措施行之有效，哈石化合理优化资源配置、装置运行方式和产品结构，强化经济活动分析，通过生产碰头会、生产调度大会、节能节水例会等方式，对生产优化情况进行分析讲评。
优化增效不仅在公司层面，如今，哈石化各基层单位的班组之间也开展了对标分析，大到装置的平稳率、产品质量，小到水电消耗等等，无不展开对比。
通过对标管理，哈石化实现了优化管理。近年来，公司能耗总量增幅得到有效控制，资源综合利用水平有了新的提高，主要能耗指标总体保持下降趋势，一系列安全环保瓶颈问题得以解决，主要污染物排放浓度和总量指标均达到集团公司和地方政府的要求，实现了全面达标排放。最主要的是，公司开辟了企业加快转变发展方式的新路子。
