当前，一些企业的企业家们对“互联网+”这个时髦管理手段，还存在着诸多误区。要么不加，互联网虚拟的“虚头巴脑”，加它靠不住；要么什么都加，互联网是个筐，什么都往里面装。尤其是对于后者“什么都加”的企业来说，该是走出这一误区的时候了。
企业互联网化的“赶时髦”
目前，中国企业互联网化正在进入转型期的“爆发”阶段，笔者给之的定义是处在“赶时髦”时期。
回顾中国传统企业互联网的转型，大致可分为两个阶段。
第一阶段：2008年开始的电商化。随着淘宝从C2C向B2C的发展，传统品牌进入了触网快速发展阶段，在这一阶段中，大部分品牌公司从抵制、打击电商渠道，到接受、学习、融入电商平台生态，传统企业完成了从传统的渠道思维向电商平台思维的转变，也经历了线上线下价格冲突、电商团队的筹建、线上流量规则与线下供应链体系的冲突矛盾、双十一大促的喜忧参半等阵痛，这一阶段持续到了2013年，传统企业完成了渠道、传播的互联网化。
第二阶段：2014年开始爆发的商业模式互联网转型。这次转型爆发的内因是传统企业内部组织、供应链体系制约了电商业务业绩的增长。线下业务受到整体宏观经济放缓、政治反腐等因素影响，业绩持续低迷，传统品牌的品牌红利彻底透支。与此同时，外部市场中，以淘宝、京东为代表的互联网平台企业快速崛起，对传统流通和品牌企业产生了巨大的冲击。以小米为代表的互联网企业，以迭代设计、粉丝经济和免费思维为典型的互联网策略，进入了传统产业最为擅长的产品和营销领域，因其有商业模式、服务体验和极致的思维，颠覆了传统产业价值链的服务体系。这些外在互联网企业不断的产业化，更进一步地加剧了传统产业的危机和紧迫感。移动技术和物联网技术驱动了新的产业需求和升级，新的技术应用到了产业深层次的产业价值链的改造上，极大的提升传统产业的流通、服务效率。这又为传统产业的商业模式互联网转型提供了技术基础和应用环境。
从以上这两个阶段的特征来看，中国企业互联网转型呈现出了两大特点：一是转型的必然性，即大部分企业家都意识到转型的重要性和紧迫性，之前的品牌电商化周期约3年时间，如今的互联网转型窗口期缩短至1～2年；二是转型的彻底性，即转型改造不仅涉及渠道，还包括了商业模式、运营体系、供应链模式、合作伙伴体系、IT架构和组织文化等方面的整体变革。
互联网化的误区
传统企业的互联网转型本质上是一场商业、技术的变革，在变革过程中，传统企业对于互联网从“不信”到“相信”再到“迷信”，也出现了很多的误区。
神化互联网思维。平台思维、流量思维、跨界思维、简约极致、迭代思维、用户思维、社会化思维和大数据思维等八大思维成为了2014年互联网学习最热门的词汇。不少企业邯郸学步，盲目学习互联网思维，神化淘宝的流量思维，不计成本盲目进军电商领域，其结果之惨痛可想而知。而当O2O、移动互联网、微商等新的概念不断涌入传统企业的视野，传统企业又深深陷入了新一轮迷惑。
盲目的互联网平台化。平台思维是互联网八大思维之首，平台型企业快速崛起，在互联网、商业和大数据领域建立起了独特竞争优势。例如，安卓系统，通过整合设备制造、广告商、软件开发商和手机用户，建立了独特平台盈利模式；再如，阿里巴巴通过金融和平台交易整合买家、买卖、第三方服务（支付服务提供商、物流、代运营服务商、营销公司和独立软件提供商等），建立起了完整的电商交易生态系统……成为平台型企业需要拥有核心的数据、渠道、资金、政策等独特资源优势外，还要选择平台战略的目标市场。目前B2C领域的平台战争已基本结束，尚存平台搭建机会的领域包括：产业化程度较低的垂直B2C领域、服务本地化的区域化平台、提升产业流通效率的垂直B2B等。
不清楚行业痛点和消费者是谁。互联网思维要与传统产业更好地融合，最关键的是深刻理解所在行业的消费者需求，抓住原有行业价值链的痛点，寻找到能够彻底颠覆的解决方案。因此，在互联网化比较成熟的行业领域，其互联网的模式是差异化的，而共同的是都准确地找到了消费者，把握住了行业的痛点。例如，服装的淘品牌成功归于依靠准确的理解线上消费者需求，快速地整合和改善产品创新与供应链变革。再如，生鲜电商的C2B预售模式，是抓住了生鲜产品损耗率高，通过预售机制锁定消费者需求，极大化地改善了整体产业的流通效率。
互联网化是电商部门的工作。传统企业在互联网化的过程中，互联网化的推力落到了电商部门的肩上，销售交易是其最重要的KPI指标，这导致电商团队在互联网化的过程中，过度关注销售达成，而其他业务部门的袖手旁观，往往导致的结果是，非但业绩达成不理想，同时企业最高负责人对于推行互联网化逐渐失去信心。企业的互联网化既是最高负责人的互联网化，也是管理班子的互联网化，更是全员参与的一次业务体系重塑。传统企业只有将互联网化真正上升到业务战略层面，真正做到全员参与，才有可能成功。
有对策就好
好就好在当前我们的好多企业尤其是传统企业，都针对“误区”采取了对策，正在走出误区的烦恼。
对策一：传统企业已经在“认识”上有了进步。认为互联网化进程中切忌神话互联网思维！互联网思维在不同的行业和产业中应有不同适用程度。互联网最核心的本质是“去中心化”和“服务消费者”。因此，他们一方面进一步学习和理解新的互联网知识，另一方面立足传统企业自身的位置去思考如何更好地服务消费者。
对策二：成本平台企业已经在注意选择合适的平台机会，并且寻求具备较大的资本、人才和系统运营团队支持。因为他们已经充分地看到，眼下大部分传统企业不具备成为平台型企业的条件，要发现能够提供独特价值的平台机会，尽快融入和找到平台的机会与优势，对塑造自身的核心竞争优势非常重要。
对策三：找到行业的利基市场（NicheMarket），把握住消费者服务和行业的痛点。找寻到这些问题的答案：客户是谁？哪些痛点？竞争对手提供什么产品和服务？我们能够提供哪些产品和服务？产品整体要突出的卖点是什么？产品整体的价格和促销策略是什么？产品的配送和实现周期如何？这些“？”都在逐步地拉直！
对策四：传统企业互联网化进程是商业模式、搭建团队、整合资源和IT系统等构成的四个步骤。我们注意到，现在好多企业都积极行动起来，大力寻找合作伙伴和内部体系培养的能力方向，制定详细的互联网转型计划，并对转型进行有计划的动态管理和定期回顾纠偏。
“互联网+”的秘笈
企业家们大多数都认为互联网作为一个新的工具手段，对现有业务的转型升级具有巨大的作用。这样的理解，未必是错的，但潜藏着巨大的风险。
理解“互联网+”，不是将互联网作为工具实现转型升级，而是要基于以互联网为核心的一大批新的技术群落，如物联网、大数据、云计算、人工智能等，围绕正在涌现的新的客户需求，重塑商业生态圈，从而提升体验感，提高效率，降低成本。简言之，“互联网+”不是什么都往里面加，而是要在“重塑”上给力。
今天， 传统的管理模式，建立在科学管理、科层制的基础之上，在这样的体系中，人是流程上的一个环节，人的作用是执行流程上预先定义的任务。让互联网时代的管理，真正回到人本时代，企业最宝贵的资产，不再是资本，不再是机器，而是人，是人的想象力和激情，而想象力和激情不会在机器体系中存在。
今天，新的商业模式和管理模式，需要企业家展示出全新的价值观，新的价值观真正从股东利益最大化倾斜到客户价值最大化，真正从强调同质化竞争转变到强调生态型协作，真正从资本主义向人本主义倾斜。互联网让一切变得透明，这是一切都在颠覆重生、一切都在重新塑造的时代。比如：红领集团创造的个性化定制品牌是商业模式的颠覆；韩都衣舍创造的小前段创业是管理模式的颠覆；海尔推行的个性化定制、员工创客化、组织平台化是全面的颠覆。而广东的企业家们正在集团推动的平台化转型，是对工业文明的颠覆。