他是我国石化工业发展见证者和参与者—50多年栉风沐雨、开拓进取，创新提出适合我国炼油化工工程建设的先进管理理念、方法和管理模式，以最短时间、最低投资，建成了上世纪90年代国内单系列最大炼油及当代世界级乙烯工程。他是我国石化大型装备国产化的杰出推动者和重大贡献者—推进了中外合作开发和推广应用大型乙烯裂解炉和分离技术，助力实现国产裂解气压缩机、丙烯和乙烯压缩机、加氢反应器等重大石化装备首次工业应用，开创了国内成套技术进入当代世界级大型石化工程之先河。他是中国企业走出国门、走向国际资本市场的积极倡导者和推动者—1993年，他任上海石化董事长兼总经理时，上海石化陆续发行H股、ADR和A股，成为内地首家在香港、纽约、上海三地上市的公司；2000年，在他担任中国石化总裁的这一年，中国石化进入国际资本市场，分别在香港、纽约、伦敦三地交易所成功上市。
他叫王基铭，他以勇于创新、锐意进取、担当尽责精神为中国石化工业绘上浓墨重彩的一笔。直到今天，年近八旬的他，仍在为石油石化企业结构调整和低碳转型建言献策，以担当尽责践行初心使命。本期专家访谈栏目，我们将走进中国石化股份有限公司原总裁、中国工程院院士王基铭，在其真知灼见中感受这个石化老战士的家国情怀和别样风采！
上世纪70年代初，国家为解决百姓穿衣问题，决定兴建“金山工程”。您作为上海石化第一代建设者，曾和上万名建设者一起在茫茫滩涂上建起了一座石化工厂；80年代末，您作为上海石化总厂厂长，在企业财务困难时号召职工捐资建厂，并最终在1990年建成30万吨乙烯工程，为我国乙烯产量跃居世界大国行列做出突出贡献。您有一句名言“没有担当，干什么事”？这是对“企业家精神”最好诠释。您认为一名优秀的企业家应该具备哪些品质？
王基铭：
作为国有企业的企业家，我个人的体会首先要担起三个责任。一是经济责任，因为你首先要创造效益，不创造效益，就不要当企业家。除此之外，国有企业的企业家是代表国家在经营企业，那么就要从国家和民族的角度出发思考问题，有所担当，承担起政治责任和社会责任。在计划经济时代，一个厂长同时也是企业的大家长，不仅要抓生产经营，还要管好员工“票子、房子、车子、娘子和孩子”，现在虽然时代变了，但企业家肩上的责任依然不轻。
一名优秀的企业家还应该具备“三识”，即丰富的专业理论知识、开阔的见识、无私无畏的胆识。并同时实现“三个出”，即出效益，出人才，出经验。企业家是企业的当家人和领头人，要充分肯定他的地位，发挥好应有的作用，这对企业来说是非常重要的。对企业而言，不同的领头人就有不同的企业前景，这方面的例子不胜枚举。所以，这既是对我们中国企业家的肯定，也是对中国企业家的一种期望，希望中国的企业家要充分认识到肩上的责任。
记者：1993年，您任上海石化董事长兼总经理时，上海石化成为中国第一家同时在上海、香港和纽约三地上市的公司，这标志着中国企业在资本市场走出国门、走向世界；2000年，您任中国石化总裁，这一年中国石化分别在香港、纽约、伦敦三地成功上市，并于2001年在上海上市，由此成为第一家在境内外四地上市的中国企业。作为中国资本市场最早的弄潮儿之一，您能为读者回顾一下当时是在什么样的背景下走上证券化发展道路的？
王基铭：新中国成立之初，我国乙烯工业一片空白。新中国成立后近20年里，我国乙烯产量也是近乎为零，90%以上的石油化工产品依赖进口。1986年6月，我国引进的第5套30万吨/年乙烯装置获批，落户上海石化。在当时国内的政策下，30多亿元的建设资金完全依靠企业自行向国内外举债筹措。我1988年开始担任上海石化总厂厂长，至1990年，30万吨/年乙烯工程建成，由于举债建设，那时企业负债50多亿元人民币，我不想做一个亏损企业的厂长，便开始想办法解决企业负债问题。后来我发现股份制是个好办法，不仅能筹措企业发展资金，更重要的是能在企业体制机制上与国际接轨。当时全社会对“股份制”这个概念还有些陌生。于是1991年，我先向陈锦华同志（原中国石化总公司总经理、时任国家体改办主任）汇报了上海石化股份制改革设想。他作为彼时我国经济界的权威，虽心里赞成，但并未明确表态，而是让我们先做一些基础性准备工作。后来我又向徐匡迪同志（时任上海市副市长）汇报了我的想法，希望能得到上海市委、市政府支持。徐匡迪说国企特别是像上海石化这样的大型国企，能不能搞股份制改造，还没有先例，最终决定权恐怕不在上海市这里，但可在适当时候将此思路传递给时任国务院副总理的朱镕基。于是1992年5月我带着厂领导班子专程进京向国家体改委等国务院有关部门和中国石化总公司做汇报，以取得国家层面的支持。再后来朱镕基副总理和邹家华副总理都对上海石化的股份制改革情况做了批示。当年9月，国务院批准上海石化等9家企业为首批规范化股份制改制试点企业。当时的要求很高，要三地上市。于是在1993年7月至11月，上海石化陆续发行了H股、ADR和A股，成为内地第一家在香港、纽约、上海三地上市的公司。
2000年时我已担任中国石化副总经理，因为我有上海石化上市的成功经验，于是中国石化整体上市的事就让我来分管。当时国家层面是希望三大石油央企成为国际化企业。按照国际惯例，就是用市场换战略投资人。中国石化第一次发行H股时，引入了4家战略投资者：埃克森美孚、壳牌、BP和ABB集团，以及香港地区的财务投资者认购。第二次发行A股，又引入了国内9家战略投资者和社保基金。用这些募集来的资金，我们放手搞了产能建设，改扩建、修码头、铺管线、建油站、搞勘探，进一步提高油品销售市场的占有率和上游市场的开发程度。现在回过头来看，当时三大石油央企整体上市，是朱镕基总理站在更高的层面、着眼于我们国家加入WTO以后，为了更好地应对国有大型企业参与国际竞争的形势而做出的高瞻远瞩的决定。
记者：当年在石化设备国产化的尝试中，您是如何运用管理手段保障制造质量的？
王基铭：我1994年开始任中国石化副总经理，1995年初正式到北京工作，当时主管基本建设、技术改造和物资装备工作。1995年，大庆石化实施30万吨乙烯改扩建工程，因为我了解到当时裂解压缩机国产化的条件已基本成熟，如果此时不做，不知要待何时，所以就决定首先对乙烯裂解装置的重大关键设备—“三机”中的裂解气压缩机、丙烯压缩机这“两机”实施国产化。当时工厂对要不要使用国产裂解压缩机争议很大，因为在此之前，国内18套压缩机全是进口的，进口设备安全风险小，出问题概率低，且乙烯装置投料试车一次成本非常高，一旦出现问题，整个生产线都得全面停工。所以，在大庆最后召开的决策会上，当时大庆石化有一位领导出于责任心当场表示反对，并质问出了问题谁负责？我当时马上就表态“我负责，吃了官司我坐牢”。那次一机部孙昌基副部长和隋永滨司长也在场。我当时的想法很简单，就是想尽快实现国家在石化领域的重大核心设备国产化。
当然，这是种战略上的藐视，战术上必须更加重视。所以，我就跟沈阳鼓风机厂（以下简称沈鼓）刘玄厂长说，你们要进行全员、全过程、全天候的质量管理。同时，我跟中国石化的同志说，我们要以我为主，参与其中。后来中国石化组织了一批有经验的老师傅驻场监督，每一道生产工序都由我们的同志把关，前一道工序不达标，进入不了下一道生产程序。而沈鼓则是全员承包抵押合同，他们把自己的家产、工资与设计研制的项目捆绑到一起，共同负责。实践证明，我们当时的决策是正确的，沈鼓不仅出色完成了大庆石化这两台机组的设计制造，更在日后制造了石化用压缩机500多台，并成为世界上少数几家可以制造百万吨级乙烯装置用大型压缩机的企业。
在此，我也呼吁国内一些拿着国家贷款的大型民营石化企业，多用国产技术和设备，我们国产的设备不比进口的差。而国家有关部门，也要加强对这类企业的监管，支持东北老工业基地振兴不能只是一句空话，而是需要实实在在的大项目拉动。
记者：您提出的“一体化项目管理模式”开创了工程管理新模式，这个模式是在怎样的背景下创造出来的？
王基铭：2001年，中国石化、上海石化和BP化工公司共同成立了上海赛科石油化工有限责任公司，由我兼任董事长。赛科成立后，引进了大批石化建设项目。然而，当时国内常用的业主自营管理模式已越来越不适应石化工程项目建设，而BP坚持采用的“PMC（项目管理承包）+EPC（设计采购施工）”的模式，存在业主没有主动权、承包方漫天要价等弊端。在此情况下，我就提出了一个新的管理模式—IPMT（一体化项目管理模式），就是上面是一个业主方领导小组，下面是项目组，这样即发挥了PMC的优势，又把过去我们项目指挥部的优势结合起来了。这个项目管理新模式在上海赛科90万吨/年乙烯工程中首次应用成功，之后推广到海南800万吨/年炼油、青岛1000万吨/年炼油、天津100万吨/年乙烯和镇海100万吨/年乙烯等重大工程建设中。实践证明，这种管理模式能够有效地优化工程组织，确保工程安全，节约工程投资，提高工程质量，成为中国石化工程建设项目管理首选的先进管理模式。
记者：您曾长期担任大型国企领导人，您认为什么样的企业可以称之为“世界一流”企业？企业“基业长存”的核心是什么？
王基铭：我认为世界一流企业首先要有一流的领导人，其次要有一流的人才队伍，另外还要有一流的企业文化。企业“基业长存”不能只是一句口号，而是要有具体的措施和规划，其核心还是一种立足长远的责任感。一个企业要想基业长青，肯定要有顶层设计、长远规划。而作为企业的领导人，要考虑企业将来一步步往更高的方向去发展，而不是其在位时做得很辉煌，却留下后遗症、烂摊子。每一届领导班子都只是接力赛跑的中间一棒，当接上这一棒时，就必须竭尽全力把它跑好，但也要为后面的接棒人创造好条件，不能搞丢了交接棒。从长远来看，这个接力赛也可能比马拉松还长。这里面就有一种使命，一种责任，以及一种担当。
记者：大企业通常都有“大企业病”，作为一名在石油石化行业有丰富企业管理经验的院士，您认为治理“大企业病”的药方有哪些？
王基铭：现在“大企业病”的问题在于企业纵向很强，横向很弱。我觉得要治理“大企业病”，首先最基本的一点在于完善企业各项规章制度，其次是建立合理的工作流程，再次是建立科学的评价体系，完善奖惩及干部任用机制。此外还有一点很重要，就是监督机制。各种制度和体系建立得再完美，落实不到位也是没用的。当这些制度和管理体系都建立健全之后，一个企业领导人其实所发挥的作用就有限了，因为一切运行都按制度流程进行了。领导此时要做的就是把握方向和用人，这也是毛泽东思想的精髓。
记者：我国自上世纪80年代开始推行企业管理科学化、现代化建设至今，企业规模与管理水平都发生了天翻地覆的变化。您作为中国企业联合会的特邀副会长，对参与“管理创新”的广大企业有何建议？
王基铭
企业管理创新要依据企业、行业的实际情况来进行，在创新的实践中要杜绝形式主义，不能为创新而创新，浪费社会资源。在这个过程中可以把握好“三个导向”，即问题导向、目标导向和需求导向，从而真正实现管理创新后的企业发展。
记者：从企业家到院士，您是如何调整这种角色转化的？您这几年的关注点主要在哪些方面？
王基铭：我是2005年3月从中国石化总裁岗位退下来的，那年我63岁。刚好当年两院院士补选，我被中科院白春礼院长等一些院士提名为候选人。当时有人对我当院士有看法，认为我是企业家出身，这时候中国工程院徐匡迪院长出来说话了。他说我们不讨论候选人曾担任过什么职务，而要看他做了什么事，是否具备参选院士的资格。所以那年，院士补选我凭借重大设备国产化和IPMT（一体化项目管理）工程管理新模式两项成果，一次性当选中国工程院院士。
我当时用三句话给自己定位：咨询不决策，参谋不参政，服务不添乱。除了用这三句话摆正自己的位置，还有两句话作为我与原单位相处的原则，就是“不问不顾，有问必顾；不请不到，有请必到”，以转换好我的角色，从而把主要精力放到参与中国工程院的工作上来。这几年我除了参与中国工程院的一系列重大专项研究以外，主要关注点在海南自贸区建设上。受海南省委书记沈晓明同志邀请，由我牵头，去年中国石化在洋浦开发区建立了“洋浦石化新材料院士工作站”，聚焦于对以洋浦石化为依托的海南石化产业新材料、新能源、智能化发展，以及南海油气资源的开发利用提供咨询与技术支撑。
记者：在今天采访中，您多次提到“人”在企业经营管理中的重要作用，请您再讲讲对这方面的思考。
王基铭：现在国企面临的最大问题是人才流失问题，我总结了三句话，就是三个留人，“事业留人，感情留人，待遇留人”。要把有本事的人用在重要岗位上，给舞台，压担子，同时要给一定待遇，使其价值能得到充分体现。事情再难也是靠人做出来的，高素质人才能孕育出一个高素质的企业。其中，很重要的一条就是要调动企业中不同岗位人才的积极性。所以，我觉得人才是企业发展中最宝贵的资源。
记者：今年7月，您曾在第二届“中国能源·化工30人论坛”上，针对当前“双碳”目标背景下石化行业产能总体过剩现状，提出过我国石化产业发展战略的“五化”思路，能否详细阐述一下这个观点？
王基铭：我认为在实现“碳达峰、碳中和”的目标指引下，我国石化产业必须胸怀中华民族复兴的大局，统筹高质量发展主题，坚定走“绿色化、自主化、一体化、多元化、国际化”发展道路，建设具有国际竞争力的石化产业。
一是绿色化，习近平总书记关于“碳达峰、碳中和”的庄严承诺，是石化产业绿色化的动员令和进军号，也是绿色化转型升级的新起点。石化各企业要积极行动起来，根据国家总体要求，产业的总体规划，各企业结合自身实际，制订切实可行的实现“双碳”愿景的思路、路径和措施，使企业真正转型为绿色石油化工企业。二是自主化，我国石化产业作为基础性原材料产业，必须坚持自立自强，立足自身优势，攻克“卡脖子”关键核心技术，调整能源结构、产业结构、原料结构、产品结构，增强核心竞争力，争创世界一流。三是一体化，深度炼化一体化、以化为主，不仅是提高资源综合利用水平的有效途径，也是构建绿色石化产业体系，维护国家产业整体安全的重要手段。当前，应有效控制成品油供应水平，充分保障乙烯、芳烃等化工原料用油。我国石化产业应坚持深度炼化一体化，逐步转为以化为主，最大程度实现原料、产品、能源的互供互用，上下游协同发展，减油增化，将宝贵的石油资源“吃干榨尽”，将石油主要用于生产高附加值的化工材料，增强石化产业整体的竞争力。四是多元化，原料多元化、产品多元化和投资多元化。从原料看，石脑油、乙烷、轻烃及煤炭共同构成烯烃、芳烃原料来源；从产品结构看，应发展高碳α-烯烃、茂金属聚烯烃等高端产品，向功能化、差异化、高附加值发展；投资主体看，除了中国石化、中国石油为代表央企，以浙江石化、恒力石化为代表大型民营企业，以延长石油为代表地方国企，有合资企业，还有如埃克森美孚、巴斯夫独资在惠州、湛江建设的大型石化企业，已形成“五龙治水”多元投资主体的竞争格局，其实质是争夺中国市场，鹿死谁手，拭目以待！五是国际化，我国石化产业国际化是历史必然，一方面是增强能源安全自主保障能力、实现资源来源多元化、弥补国内资源不足的需要。另一方面是增强石化企业国际竞争力的需要。与国际石油巨头同台竞技，将倒逼我国石化企业提升技术、质量、管理和服务水平，提升企业核心竞争力。
记者：在新一轮科技革命、低碳革命浪潮下，您认为石化企业该如何在创新驱动下“迈向碳中和时代”？
王基铭：这个问题很重要。我认为可以分五个步骤来实现。首先，创新是实现“双碳”目标的第一驱动力。通过创新降低原料和能源消耗，减少废弃物生成和排放；通过创新实现原料、生产过程、产品的清洁化、高效化；通过创新实现二氧化碳的捕获、封存和再利用；通过创新实现以二氧化碳为原料生产甲醇及其有机化学品和高分子聚合物等，让二氧化碳变废为宝，造福人类。
其次，行业数字化智能化、产业电气化、电力绿色化是必然发展趋势。石化产业的碳排放主要来自于生产过程中的碳排放，以及主要生产产品在终端消费带来的碳排放。一是要努力节能减排，提高能源效率，降低能源消耗强度，大幅减少二氧化碳和三废排放，而实现全行业的数字化、智能化是节能减排最有效的手段。二是要大胆实行工艺过程、设备电气化，如烧燃料加热炉改为电加热炉，透平压缩机改为马达压缩机等，充分利用电作为石化的主要能源。三是电力必须绿色化，大力布局风光电项目，有条件的地区充分利用水电、核电，最大程度实现电力绿色化。
再次，要优化调整产业结构和能源结构。这个过程中第一要做的就是要优化调整产业结构。坚决淘汰高耗低效产能，大力推进产业提质升级。大力发展分子炼油，高端化工材料，氢燃料电池材料等，不断提高原料低碳化比例，加快油转化、电气化步伐，促进资源循环利用。第二要做的是调整能源结构。构建清洁低碳能源体系，加快光伏和风电发展，稳步推进水电发展，安全发展核电。有条件地区积极利用水电、核电。推动低碳能源代替高碳能源，可再生能源替代化石能源。第三就是调整原料结构。除了满足成品油需求，化工材料原料不再以扩大炼油产能来满足，可以原油直接制烯烃、煤/甲醇制烯烃，也可用轻烃、乙烷等作原料直接制烯烃。
此外，要努力实现低碳技术的重大突破。一是节能减碳技术的突破，如分子炼油、原油直接制烯烃等。二是二氧化碳再利用技术，除了工业排放的二氧化碳捕集、封存和再利用外，理想的是在化工方面的再利用，如二氧化碳与氢反应生成化工产品，这是实现碳中和的有效途径，需要久久为功，长期研发投入的。
最后，要科学制定“碳达峰、碳中和”方案。实现“碳达峰、碳中和”是一项复杂的系统工程，涉及能源、社会、环境等众多领域，也涉及政府、行业、企业等多个层面，必须统筹处理好降碳与发展关系，统筹兼顾公平与效率的关系，结合产业、企业实际，制定科学、合理、可行的“碳达峰、碳中和”行动方案，助推我国绿色石化产业高质量发展。
